(Русский) — Вы около года работаете председательем правления Гриндекс, при этом пришли вы из финансовой сферы. Не было сложно?

–До меня председательем правления был г-н Якобсонс, и у него образование было экономическое. Как вы понимаете, для управления важны скорее характер и навыки, а не то, насколько хорошо вы разбираетесь в формуле воды или спирта. Главное, чтобы были специалисты, хорошо знающие свою отрасль, а от меня требуется скорее общее видение тенденций развития. Мне помогло, что я успел проработать на предприятии 4 года, и в составе директоров изменения произошли небольшие.

— Я примерно представляю, что вам нравится в вашей компании. А какие моменты вас тревожат?

— Сергей, ну зачем после хороших итогов прошедшего года задавать вопросы о неприятном? (улыбается)

–Но ведь ваши миноритарии и банковские аналитики волнуются: на одно лекарство — «милдронат» — раньше приходилось несколько более половины оборота, а в прошлом году – уже 73% от оборота готовых форм! Это рискованная зависимость.

— Такое соотношение наблюдается последние несколько лет. И вы правы: владельцы дают нам задание более быстрыми темпами увеличить прирост в портфеле доли других лекарств. Есть две сложности. По другим лекарствам мы растем на 25-30% в год, но удельный вес, с которого мы стартуем там и здесь – он разный. Поэтому подняв цену на милдронат всего на 10%, мы получаем такую прибыль, что нарастив все остальное даже на 30%, мы не успеваем удерживать правильное соотношение. Выход тут только один: быстро найти новые продукты, которые помогут нарастить удельный вес остальных лекарств. Тут приходится говорить о непатентованный лекарствах –дженериках.

Мы дали задание маркетинговому отделу найти две большие группы продуктов, которые можно производить по лицензии и внедрить в производство а) за год, б) за два-три года. То есть, чтобы была быстрая и долгосрочная группа продуктов. В быстрой группе мы планируем ввести 5 новых продуктов до конца года. В 2009-2010 годы мы планируем вводить по 4 продукта ежегодно. У некоторых лекарств, ккоторым мы пристатриваемся, патенты еще не закончились – они истекают в2009, 2010 годах. И мы должны успеть все зарегистрировать и подготовить.

— А как с новыми оригинальными продуктами?

–А кто нам их продаст, если это бренд? Придумывать самим – это удача,деньги. Наш естественный выход из ситуации – рост на дженериках. Есть еще один путь, над которым мы думаем: пытаться найти предприятие,которое можно купить вместе с портфелем брендов. Как вы помните, мы пытались пару лет назад купить Jelfa. Не получилось. Но цельу владельцев осталась. При этом нужно, чтобы компания была не слишком большой, не очень дорогой, с возможностью получить синнергию. И чтобы она не находилась слишком далеко – ведь тогда это другой язык именталитет. Грубо говоря, нас интересует предприятие, которое находитсяне дальше 2 тысяч километров.

— Сейчас есть варианты?

–Мы по-прежнему ведем переговоры с белорусским заводом: посылаем вопросы, получаем ответы. Наши плюсы в том, что мы в Европе, а они ещенет, у нас есть рынки – у них еще нет. Мы уже работаем на их рынке –продаем там продукции на 3 миллиона латов, и для Беларуси это много: ихрынок очень сильно защищен. Такая у них общая политика: то, что можнопроизвести на территории страны, за рубежом не покупается. В этих условиях наше представительство там работаем очень хорошо, и это был бы неплохой симбиоз, если бы нам удалось договориться.

— А чего вы хотите – контрольный пакет?

–Политически я должен говорить так, чтобы никого не обидеть, но правда в том, что есть проблемы. Они хотят привлечь деньги, но в то же время хотят сохранить контроль. С другой стороны, кто пойдет вкладывать деньги, если он не получает как минимум половины, а лучше контроль? Тогда появляются варианты, чтобы привлечь кого-то третьего. Банк, инвестора…

Olainfarm

— (небольшая заминка) Да. Olainfarm, как совладелец – это не враг, будем дружить. С олайнской фабрикой у нас очень много пересечений, и почему бы нам не пойти вместе в ту же Беларусь? Так что тут вопрос времени, думаю, в этом году все будет ясно.

— А чем вам интересно белорусское предприятие?

–Оно лучшее в Беларуси, оно большое, с мощностями, которые недостаточно работают на экспорт, и которые можно использовать гораздо шире. Купить легче, чем построить – тут ты сразу получаешь готовые мощности. Свои мы строим вот уже полтора года, и пока в этот новый цех поставим оборудование – до конца года все затянется. Кроме того, если мы небудем быстро расти, нас съедят. Мы должны расти быстрее отрасли, чтобы стать значимым игроком на европейском рынке.

— Ваш бывший акционер Янис Наглис как-то сказал, что построить новые мощности– не проблема, вопрос, как все эти объемы потом продать…

–Да, конечно. Но у нас на сегодня есть оборудование, которое очень загружено: работают в две смены, по субботам тоже. Сейчас мы построим новый цех с таким рассчетом, чтобы его хватило на вырост, на 5-7 лет. Иначе пришлось бы каждые 2 года что-то достраивать. А если у нас получится то, чем мы сейчас занимаемся, и удастся выйти на китайский и турецкие рынки – тогда существующих мощностей явно не хватит.

Выходов несколько. Один из них – контрактное производство. Но тут нужно найти, кто умеет это производить, и кому мы доверяем. Второй вариант – найти партнера для совместного производства, где мы могли бы контролировать процесс, качество, объемы. Мы пытаемся комбинировать. Смотрим, кому можно заказывать нашим лекарства в Китае к тому времени, когда мы оформим там все документы. Но Китай тоже очень не однороден. Если упростить до уровня Латвии, то нельзя быть уверенным, что хороший спрос в Риге означает такой же спрос в Лудзе. А Китай еще более разношерстен. Второй вариант – купить уже работающего производителя, и часть заказов производить у него.

— А сколько вообще стоит выход на новый рынок в плане оформления документов?

–В разных странах по-разному. Где-то эти расходы невысоки – в районе10-15 тысяч евро за один конкретный продукт. Но в том же Китае требуются дополнительные клинические исследования, потому что исследования, сделанные на белой расе, не всегда годятся для другой расы. Значит, будут дополнительные затраты. К счастью, на турецком рынке таких дополнительных затрат нет. Значит, если мы продвигаем милдронат в капсулах и ампулах – в Турции это те же 10-15 тысяч, помноженные на два.

— Если на этих рынках все получится, может сложиться двойственная ситуация: доля милдроната в вашем портфеле может достигнуть 80-90%, хотя и увеличится диверсификация по рынкам сбыта…

— Такое может быть, но это явно не наша цель. Мы пытаемся одновременно добиться и прироста оборота, и увеличения прибыли, и диверсификации портфеля, и большего разнообразия в географии рынков сбыта. Поэтому мы будем искать возможности ввести новые продукты в наш портфель.

— А вот г-н Малыгин с Olainfarm скептически оценивал варианты производить дженерики для стран СНГ –мол, там сотни своих таких производителей, которые сделают это дешевле.

— Мы в России кроме милдроната продаем продукции на 7 миллионов латов. Это ответ.

–Еще одна боязнь аналитиков в отношении Grindeкс – что после истечения срока патента на милдронат у вас могут забрать часть рынка те же производители дженериков. Вы сами ранее прогнозировали, что конкуренты могут забрать у вас 10-15% от оборота.

— Патент закончился в апреле 2007 года, и тут мы не сильно волновались, ведь у нас есть четыре преимущества перед дженериками. Первое – бренд. Дженерик нельзя называть так же, его название должно быть принципиально другим. Во-вторых, мы производим милдронат в довольно больших объемах, а значит, есть экономия на масштабе. У нас производство уже отработанона поток, если же этого нет – продукт получается дороже. В-третьих, у нас развита сеть распространителей, вплоть до врачей. Милдронат – это лекарство, которое выписывается по рецепту. Значит, вы должны завладеть вниманием тех, кто эти рецепты выписывает. И в-четвертых, милдронат на рынке как минимум 20 лет, и по нему собрано довольно много позитивных публикаций, которые можно показать.

Пока на рынке не появилось существенных объемов дженериков милдроната. Конечно, они регистрируются, но продается что-то около 4 тысяч упаковок в год. Насчет моих прогнозов о потере 10-15% я бы сказал так: есть такая возможность, но она еще не наступила. Если кто-то поставит себе такую цель, вложит серьезные деньги, с готовностью первые годы отработать без прибыли – тогда может быть. Но тут есть нюанс: милдронат – сравнительно нишевый продукт. Им пользуются не все. И если кто-то захочет потратить большие деньги, вряд ли они обратят внимание на милдронат.

— Год назад вы говорили, что пятым уровнем защиты должен стать милдронат-2 – доработанная и улучшенная версия. Что у нас тут?

–Мы работаем над этим, тратим на исследования и развития порядка 10% от ежегодного оборота. Из этих денег 50-70% идет на клинические исследования следующих комбинаций, связанных с милдронатом. Но это долгая работа, за один год не успеть. Новый продукт, снова нужны клинические исследования, а они занимают как минимум два года, а ведь до их начала тоже нужен период подготовки.

— А в латвийской фармацевтике вообще есть шанс повторить этот успех, и изобрести второе столь же востребованное лекарство?

–Мы надеемся. Тут нужно сочетание и успеха, и мозгов, и вложенных денег. Когда мы общались с директором института оргсинтеза и изобретателем милдроната Иваром Калвиньшем, он сказал так: «За год в мире придумывается всего 20-30 принципиально новых существенных лекарств, ипочему это обязательно должно произойти опять в Латвии? А с другой, почему обязательно нет?» И действительно: институт ведь работает.

Возможны два варианта. Иногда великие изобретения происходят случайно – ту же виагру задумывали для других целей. И второе – целе направленно улучшать характеристики уже имеющихся продуктов, подыскивая какие-то новые компоненты. Второй путь – это то, как работает наш институт, и работает неплохо, находя улучшения или сильные улучшения существующих продуктов. В этом направлении латвийская отрасль может сделать сильный рывок и даже прорыв. Улучшить то, что уже есть – это более реальный путь для нас.

— Директор института оргсинтеза Ивар Калвиньш жаловался, что они вынуждены продавать свои разработки после первой же серии исследований, потому что на последующие нет денег. А потом на этом наживаются крупные западные корпорации, у которых деньги есть…

–Понятно, что каждая следующая стадия исследований стоит, грубо говоря,на порядок дороже. Первые две-три стадии Латвия со своими финансовыми ресурсами еще может потянуть. А потом встают более серьезные суммы –15, 20, даже 30 миллионов латов. Это сравнительно большой риски. Уверенности в успехе не может быть, есть лишь надежды. Значит, на какой-то стадии нужно привлекать соинвестора, и делать этот новый продукт совместно. С нашей колокольни идеальный вариант видится таким: мы вложили миллион-два, и если видим, что в  итоге может получится что-то хорошее – и ищем партнера, чтобы вместе вложить еще миллионов двадцать. При этом мы готовы вложить, скажем, 40%.

— Вы об этом уже беседовали с потенциальными соинвесторами?

— Пока нет.

— И даже не обсуждали с г-ном Малыгиным?

–Обсуждать мы можем. Но посмотрите на их финансовые результаты: им тоже нужно вкладывать деньги, а чтобы вложить, нужна прибыль. А последний год у них не был успешным.

— Вобщем, в ближайшие лет пять появление второго милдроната в Латвии может произойти только чудом…

— Я бы сказал так: надо надеяться.

— В прошлом году ваши показатели росли гораздо медленней, чем раньше. Началось замедление?

–Вы правы. Но небольшое замедление наблюдается во всей мировой экономике, не только в Латвии. При этом рост нашего оборота близок к показателям прежних лет – пусть не 30%, но 22-25%. Хуже с прибылью. В прошлом году на нас свалились все удорожания, которые возможны: 15% инфляции не прошли бесследно. А в нашей отрасли есть и свои факторы: многие сыръе для лекарства делаются из нефти, а она дорожала быстрее инфляции. Зарплаты тоже выросли. Кроме того, тратим деньги на маркетинг, развитие представительств. Но не думаю, что мы сильно замедлимся в 2008-м году. Если ничего существенного в экономике неслучится, тренд будет сохранен как минимум на уровне прошлогоднего роста.

— А не было мысли использовать тактику Olainfarm, который выходит на новые рынки вместе с тамошними партнерами, деля с ними прибыли от продаж?

–Это хорошая тактика, когда ты выходишь на новые далекие рынки, накоторых в начале нет смысла создавать собственные структуры распространения. Мы в таким плане больше продаем субстанции и активные вещества. Не тратим силы на распространение, но делимся прибылью.

Автор: Сергей Павлов